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华为绩效管理、 杨长清、 pbc、

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华为，IBM等公司应用的绩效管理工具的全面介绍，是《华为高绩效管理PBC》一书的延伸。

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华 为 P B C 绩 效 管 理 工 具 的 经 验 分 享 首 页 P B C P B C 前 序 P B C 模 板 P B C 卡 的 构 成 P B C 编 制 流 程 科 研 绩 效 科 研 绩 效 政 策 科 研 绩 效 特 点 案 例 综 述 绩 效 案 例 观 点 综 述 C h a t G P T 问 答 C h a t G P T 4 . 0 C l a u d e 问 答 其 他 人 工 智 能 服 务 应 用 读 者 来 信 关 于 我 的 订 单 购 物 车 首 页 P B C P B C 前 序 P B C 模 板 P B C 卡 的 构 成 P B C 编 制 流 程 科 研 绩 效 科 研 绩 效 政 策 科 研 绩 效 特 点 案 例 综 述 绩 效 案 例 观 点 综 述 C h a t G P T 问 答 C h a t G P T 4 . 0 C l a u d e 问 答 其 他 人 工 智 能 服 务 应 用 读 者 来 信 关 于 一 个 组 织 ， 只 有 赢 才 会 有 未 来 。 绩 效 是 一 个 组 织 的 脸 面 与 尊 严 ！ 组 织 的 全 体 皆 应 为 其 绩 效 而 战 ！ 赢 w i n ， 是 一 个 组 织 践 行 使 命 、 愿 景 、 价 值 观 的 前 提 ， 也 是 组 织 拥 有 脸 面 与 尊 严 的 基 础 。 所 谓 “ 力 出 一 孔 ” 、 所 谓 “ 上 下 同 欲 ” ， 也 不 过 是 为 了 赢 ！     没 有 赢 的 绩 效 ， 不 过 是 一 垞 屎 。 基 于 个 人 业 绩 承 诺 的 P B C 绩 效 管 理 系 统 ， 专 为 赢 而 生 ！ P B C 的 核 心 其 实 就 是 W E T ， 即 W i n 、 E x e c u t e 、 T e a m ； 而 W i n 赢 则 是 首 当 其 冲 。 二 十 多 年 来 ， 我 专 心 于 此 。 P B C （ 个 人 业 绩 承 诺 ） W E T 模 板 华 为 改 进 模 板 P B C 绩 效 工 具 以 员 工 的 个 人 业 务 承 诺 为 核 心 ， 强 调 赢 、 强 调 执 行 强 调 团 队 ， 原 理 简 单 ， 但 穿 透 力 强 。 绩 效 管 理 工 具 P B C 在 华 为 、 I B M 、 中 国 移 动 、 海 尔 等 优 秀 企 业 已 成 功 应 用 了 二 十 多 年 ， 成 为 这 些 企 业 人 力 资 源 管 理 的 重 要 组 成 部 分 。 P B C 的 概 念 尽 管 为 人 所 了 解 ， 但 全 过 程 鲜 有 人 熟 知 、 掌 握 。 基 于 2 0 年 的 人 力 资 源 高 层 管 理 经 验 与 十 多 年 的 不 同 类 型 企 业 的 实 战 经 验 ， 通 过 员 工 访 谈 、 实 地 参 观 、 应 用 实 践 等 方 式 翔 实 、 认 真 、 全 面 地 解 读 P B C 绩 效 管 理 全 过 程 。 绩 效 管 理 是 企 业 的 难 题 ， 更 是 H R 从 业 者 的 难 题 。   不 赢 ， 那 有 未 来 ！ 执 行 ， 为 了 赢 的 执 行 ！ 小 赢 靠 个 人 ， 大 赢 靠 团 队 绩 效 沟 通 ， 重 点 是 绩 效 结 果 的 反 馈 沟 通 以 及 绩 效 实 施 中 的 绩 效 完 成 状 态 沟 通 ， 这 个 沟 通 过 程 是 绩 效 管 理 成 与 败 的 关 键 。 绩 效 结 果 的 反 馈 沟 通 是 让 员 工 明 白 ， 要 对 自 己 过 去 的 行 为 和 结 果 负 责 ， 引 导 员 工 正 确 的 导 向 。 绩 效 实 施 中 的 状 态 沟 通 主 要 监 控 员 工 的 绩 效 状 态 ， 及 时 反 馈 绩 效 实 施 过 程 中 的 问 题 与 困 难 ， 通 过 沟 通 帮 助 员 工 查 找 产 生 良 好 绩 效 和 不 良 绩 效 的 原 因 ， 并 制 定 相 应 的 改 进 措 施 和 方 法 。 沟 通 在 P B C 绩 效 管 理 中 ， 怎 么 强 调 也 不 算 过 份 。 沟 通 有 道 请 输 入 段 落 文 字 价 值 驱 动         价 值 驱 动 ， 围 绕 价 值 的 创 造 、 评 价 、 分 配 全 过 程 管 理 。 企 业 经 营 机 制 的 本 质 是 利 益 驱 动 机 制 ， 绩 效 管 理 是 价 值 评 价 环 节 的 主 要 实 现 手 段 ， P B C 应 用 中 全 面 贯 彻 ： 全 力 创 造 价 值 ， 科 学 评 价 价 值 ， 合 理 分 配 价 值 。 上 图 来 源 网 络 ， 侵 权 联 系 删 除         P B C 绩 效 管 理 关 注 员 工 价 值 创 造 ， 员 工 应 是 价 值 创 造 者 ， 让 员 工 有 价 值 地 工 作 ， 实 现 人 力 资 本 价 值 的 增 值 ， 通 过 共 创 、 共 享 、 共 治 机 制 ， 使 得 全 员 创 造 价 值 、 共 享 剩 余 价 值 、 共 同 治 理 企 业 。         与 价 值 管 理 相 适 应 的 是 ， 效 能 管 理 成 为 绩 效 管 理 的 核 心 任 务 ， 没 有 效 能 的 提 升 ， 就 难 以 化 解 劳 动 力 成 本 持 续 上 升 的 压 力 ， 管 理 者 们 要 有 “ 减 人 、 增 效 、 加 薪 ” 的 使 命 感 ， 在 管 理 中 身 体 力 行 ， 与 H R 共 同 推 动 组 织 的 价 值 全 过 程 管 理 ， 并 将 价 值 管 理 应 用 于 绩 效 的 实 践 中 。 S 2 S 反 馈 系 统         朱 兰 ( J o s e p h H . J u r a n ) 博 士 是 世 界 著 名 的 质 量 管 理 专 家 ， 他 所 倡 导 的 质 量 管 理 理 念 和 方 法 始 终 影 响 着 世 界 以 及 世 界 质 量 管 理 的 发 展 ， 他 的 “ 质 量 计 划 、 质 量 控 制 和 质 量 改 进 ” 被 称 为 “ 朱 兰 三 部 曲 ” ， S 2 S 反 馈 系 统 受 此 启 发 。         在 职 场 ， 反 馈 的 重 要 性 毋 庸 置 疑 。 但 这 种 能 力 似 乎 一 直 比 较 稀 缺 ， 各 种 成 功 学 的 书 籍 都 把 倾 听 作 为 很 重 要 的 能 力 ， 却 很 少 告 诉 我 们 应 该 如 何 做 出 反 馈 。         反 馈 不 是 一 种 能 力 ， 而 是 一 种 习 惯 。 我 们 没 有 办 法 具 体 地 体 会 和 学 习 如 何 做 到 好 的 反 馈 ， 我 们 只 能 通 过 心 灵 去 感 受 ， 通 过 别 人 的 言 语 、 神 态 、 面 容 、 态 度 ( 或 者 其 他 统 称 为 反 馈 的 东 西 ) ， 知 道 对 方 的 意 思 。           好 的 反 馈 就 像 一 种 滋 养 的 力 量 ， 帮 助 他 人 成 长 ， 也 帮 助 自 己 成 功 。         绩 效 反 馈 历 来 是 绩 效 管 理 的 老 大 难 ， 下 属 不 愿 反 馈 ； 面 对 强 势 的 下 属 ， 主 管 大 都 不 愿 或 不 敢 反 馈 ， 尤 其 是 当 绩 效 的 结 果 不 太 好 时 。 沟 通 的 次 数 非 常 有 限 。         怕 得 罪 人 ， 不 愿 得 罪 人 ， 也 是 绩 效 管 理 中 不 少 主 管 们 的 心 理 。 S 2 S 反 馈 系 统 的 理 论 基 础 绩 效 综 评 绩 效 案 例 3 6 0 典 型 案 例 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 9 1 3 M B O 典 型 案 例 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 9 1 2 绩 效 沟 通 ， 要 有 备 而 来 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 8 1 4 华 为 绩 效 管 理 P B C 工 具 系 列 之 有 的 放 矢 ： 设 定 绩 效 目 标 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 8 1 2 华 为 P B C 绩 效 评 价 ： 向 价 值 员 工 倾 斜 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 8 1 2 P B C 绩 效 沟 通 ： 主 谈 绩 效 、 因 材 施 教 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 8 1 2 绩 效 沟 通 的 九 字 真 言 给 依 据 、 说 优 势 、 有 期 待 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 7 0 3 众 口 难 调 的 绩 效 绩 效 案 例 2 0 2 3 0 7 0 2 M B O 的 优 点 与 特 征 2 0 2 3 0 9 1 3 实 施 M B O 的 前 提 与 不 足 2 0 2 3 0 9 1 3 3 6 0 ， 少 才 行 2 0 2 3 0 9 1 3 3 6 0 操 作 要 点 2 0 2 3 0 9 1 3 3 6 0 的 优 缺 点 2 0 2 3 0 9 1 3 [ 绩 效 案 例 ] 3 6 0 典 型 案 例 2 0 2 3 0 9 1 3 [ 绩 效 案 例 ] M B O 典 型 案 例 2 0 2 3 0 9 1 2 [ 绩 效 案 例 ] 绩 效 沟 通 ， 要 有 备 而 来 2 0 2 3 0 8 1 4 [ 绩 效 案 例 ] 华 为 绩 效 管 理 P B C 工 具 系 列 之 有 的 放 矢 ： 设 定 绩 效 目 标 2 0 2 3 0 8 1 2 [ 绩 效 案 例 ] 华 为 P B C 绩 效 评 价 ： 向 价 值 员 工 倾 斜 2 0 2 3 0 8 1 2 [ 绩 效 案 例 ] P B C 绩 效 沟 通 ： 主 谈 绩 效 、 因 材 施 教 2 0 2 3 0 8 1 2 [ 绩 效 案 例 ] 绩 效 沟 通 的 九 字 真 言 2 0 2 3 0 7 0 3 [ 绩 效 案 例 ] 众 口 难 调 的 绩 效 2 0 2 3 0 7 0 2 [ 绩 效 案 例 ] P B C 绩 效 激 励 2 0 2 3 0 7 0 2 [ 绩 效 案 例 ] 华 为 绩 效 管 理 P B C 强 制 排 序 2 0 2 3 0 7 0 2 绩 效 六 问 绩 效 管 理 一 定 可 以 提 高 组 织 绩 效 吗 ？ 不 一 定 。 如 果 绩 效 管 理 的 全 过 程 ， 被 简 化 或 退 变 到 年 初 一 张 表 ， 年 底 一 张 表 或 者 月 初 一 张 表 ， 月 底 一 张 ； 绩 效 管 理 退 变 为 绩 效 考 核 ， 或 者 演 变 成 一 张 E X C E L 表 ， 未 必 能 提 高 组 织 的 绩 效 。 但 基 于 上 下 同 欲 ， 力 出 一 孔 的 绩 效 全 过 程 ， 基 于 员 工 价 值 评 估 ， 基 于 责 任 结 果 导 向 ， 基 于 认 可 激 励 ， 全 面 激 励 的 绩 效 管 理 或 许 对 组 织 的 绩 效 提 升 有 用 。 组 织 绩 效 目 标 越 细 化 越 好 吗 ？ 凡 是 没 有 对 齐 目 标 的 指 标 ， 都 没 有 意 义 。 不 是 越 细 越 高 大 上 。 绩 效 清 单 的 质 量 也 取 决 于 是 否 与 设 定 的 目 标 对 齐 ， 强 相 关 。 对 于 相 同 的 岗 位 ， 绩 效 指 标 是 一 样 的 吗 ？ 对 从 事 同 样 工 作 的 员 工 ， 是 否 可 以 设 定 相 同 的 绩 效 目 标 。 P B C 的 名 字 本 身 就 已 经 表 白 ： 它 是 个 人 的 承 诺 。 出 现 相 同 的 P B C 只 应 该 的 特 例 ， 而 不 能 是 常 态 。 不 能 忽 略 员 工 的 个 体 特 殊 目 标 ， 需 要 与 员 工 就 全 部 目 标 进 行 沟 通 。 员 工 为 何 讨 厌 绩 效 管 理 ？ 员 工 讨 厌 的 不 是 绩 效 管 理 的 本 身 ， 员 工 讨 厌 的 是 主 管 在 绩 效 管 理 过 程 中 ， 一 味 只 说 我 只 要 结 果 ， 却 不 给 资 源 ， 不 给 协 助 ， 不 给 团 队 ， 不 给 鼓 励 ， 不 给 信 心 ， 不 给 思 路 ， 不 给 指 导 ， 不 给 反 馈 ， 不 给 沟 通 ， 不 给 肯 定 ， 不 给 . . . . . . . 光 要 。 员 工 讨 厌 的 是 绩 效 管 理 是 假 ， 罚 款 是 真 。 员 工 讨 厌 的 绩 效 管 理 中 的 假 、 大 、 空 。 绩 效 的 指 标 设 定 中 ， 指 标 一 定 要 量 化 才 行 吗 ？ 奥 运 会 上 有 些 比 赛 项 目 ， 如 游 泳 、 篮 球 等 要 通 过 量 化 的 方 式 决 定 谁 更 优 秀 。 对 于 跳 水 、 体 操 等 比 赛 项 目 ， 裁 判 们 是 通 过 描 述 选 手 们 的 表 现 并 打 分 来 代 表 对 选 手 们 动 作 完 成 质 量 的 判 断 和 评 价 。 可 见 ， 客 观 性 和 量 化 程 度 无 关 。 绩 效 评 价 的 结 果 越 精 确 越 好 吗 ？ 打 分 的 目 的 是 什 么 ？ 是 为 了 区 分 ； 简 单 的 分 数 的 高 与 低 不 能 一 个 人 与 另 一 个 ， 尤 其 是 咱 的 高 级 知 识 分 子 。 最 为 关 键 的 是 要 通 过 绩 效 指 标 的 打 分 过 程 ， 了 解 工 作 ， 了 解 工 作 未 完 成 的 逻 辑 。 根 据 开 放 ， 灰 度 ， 妥 协 的 原 则 得 出 一 个 合 适 的 分 数 。 不 能 唯 分 数 论 ！ 唯 价 值 是 绩 效 评 价 的 金 钥 匙 。 绩 效 是 一 个 组 织 的 根 本 ， 绩 效 的 管 理 其 实 是 一 个 组 织 全 局 性 的 命 题 ， 绩 效 涉 到 战 略 、 组 织 及 文 化 多 重 因 素 。 绩 效 管 理 P B C 作 为 一 个 绩 效 应 用 工 具 ， 仅 仅 从 工 具 的 角 度 来 看 ， 其 实 也 和 其 他 绩 效 工 具 没 有 太 多 的 差 别 ， 同 样 的 四 大 实 施 步 骤 ， 同 样 遵 守 五 项 基 本 指 标 原 则 ， 然 而 P B C 真 正 的 魅 力 其 实 是 来 自 于 其 原 生 的 企 业 核 心 价 值 导 向 与 文 化 自 驱 ， 一 个 不 太 关 心 员 工 成 长 ， 不 太 注 重 组 织 目 标 对 齐 ， 不 想 经 历 反 复 绩 效 沟 通 与 绩 效 辅 导 ， 没 有 公 正 、 公 开 的 价 值 评 价 体 系 ， 其 绩 效 的 管 理 自 然 而 然 就 会 退 变 为 简 单 的 指 标 管 理 了 ， 变 成 我 只 要 结 果 了 。 你 只 要 结 果 ， 结 果 便 不 会 是 你 所 想 要 的 ！                                                                                             联 系 邮 箱 ： p b c w i n @ 1 6 3 . c o m     微 信 号 ： p b c w i n                                                         湘 I C P 备 2 0 2 3 0 2 1 4 5 9 号

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